2006年，廈門島內(nèi)后坑的800平廠房里，25名工人圍著簡易生產(chǎn)線忙碌。“那時候連公司都沒注冊，我哥帶著一群以前的工友和親戚從針車布套加工做起，誰能想到十八年后會有五個跨國生產(chǎn)基地。”對于中童（廈門）嬰童智能家居有限公司（以下簡稱：中童）的發(fā)展，總經(jīng)理楊松娓娓道來。
精彩觀點(diǎn)
1.創(chuàng)業(yè)不是百米沖刺，是馬拉松。
2.歐美客戶認(rèn)我們的智能系列，東南亞更青睞高性價比產(chǎn)品。
3.市場再變，做好產(chǎn)品、建好團(tuán)隊的根本不能變。
白手起家的七次關(guān)鍵跳躍
2012年從國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的楊松，第一天到工廠報到時，哥哥給他安排的任務(wù)是整理外貿(mào)訂單單據(jù)。“當(dāng)時覺得跟單工作瑣碎，直到后來才明白，那是了解客戶需求最直接的方式。”這一干就是十三年，楊松見證了中童從家庭作坊到跨國企業(yè)的七次關(guān)鍵蛻變。
2006年的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)帶著鮮明的時代印記。“我哥14歲出來打工，從一線車縫工再到工程部主管，后在機(jī)緣巧合之下開始創(chuàng)業(yè)，專為外貿(mào)公司做嬰兒床配件加工。”楊松記得哥哥常說的話：“哪怕一個螺絲，也要比別人多磨三道工序。”這種對品質(zhì)的執(zhí)念，成為中童基因里的第一組密碼。
2009年注冊廈門夢貝比兒童用品有限公司，是企業(yè)規(guī)范化的重要一躍。“有了自己的針車車間、組裝車間，五金車間，注塑車間，從‘游兵散勇'變成正規(guī)軍。”楊松特別提到當(dāng)年的投資場景，“2008年金融危機(jī)以后，整個市場行情都非常不好，我們當(dāng)年在此時逆勢投資，中童從一開始就具備了從危機(jī)中尋找機(jī)會的基因。”
2012年的廠房擴(kuò)建意外催生了精益生產(chǎn)理念。“從800平到12000平，空間大了反而效率低了。”楊松回憶說。
2014年的推車項目失敗，成為最痛的成長課。“500萬投資幾乎是當(dāng)時的全部家當(dāng)，接了太多訂單卻交不了貨。”楊松坦言那次危機(jī)暴露了團(tuán)隊管理的短板，“不是技術(shù)問題，是我們高估了協(xié)調(diào)能力。”這次失敗讓中童確立“聚焦核心品類”戰(zhàn)略，此后八年深耕游戲床領(lǐng)域，做到全球市場份額前三。
2020年疫情期間的漳州基地建設(shè)，創(chuàng)造了中童速度。“120畝地，從簽約到投產(chǎn)只用3個月。”楊松說，“2020年4月，通過法院拍賣購得120畝土地和數(shù)萬平廠房，在當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾椭型瘓F(tuán)隊的高效協(xié)作之下，當(dāng)年6月就實(shí)現(xiàn)開工投產(chǎn)，3個月時間硬生生把之前荒廢的廠房變成擁有12個車間的產(chǎn)業(yè)園。”這個基地實(shí)現(xiàn)90%供應(yīng)鏈閉環(huán)，讓配件供應(yīng)交付周期從45天壓縮到18天。
圖/中童漳州基地
2023年重慶基地的布局，則體現(xiàn)了對市場的精準(zhǔn)判斷。“西南地區(qū)母嬰消費(fèi)年增速15%，但物流成本高。”楊松算了筆賬：“在重慶設(shè)廠后，對西南地區(qū)客戶的配送成本降低32%，現(xiàn)在這個80畝基地已成為中童布局西南地區(qū)和邊貿(mào)市場的核心支點(diǎn)。”
圖/重慶中童產(chǎn)業(yè)園
2025年泰國工廠的緊急啟動，是應(yīng)對國際貿(mào)易變局的關(guān)鍵落子。“中美貿(mào)易戰(zhàn)讓關(guān)稅漲到170%，美國客戶倒逼我們海外設(shè)廠。”楊松透露選址泰國的深層考量：“除了規(guī)避關(guān)稅，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和營商環(huán)境也是我們選擇泰國的重要考量，可滿足北美市場大部分的需求。”
圖/中童泰國·羅勇基地
兄弟同心的管理哲學(xué)
在中童的企業(yè)文化手冊里，“堅韌”二字被特別標(biāo)注。“我哥常說，創(chuàng)業(yè)不是百米沖刺，是馬拉松。”楊松說。
在中童的整個發(fā)展過程中，除了堅韌，還有改革的硬氣滲透在企業(yè)管理的細(xì)節(jié)里。2015年引入釘釘系統(tǒng)時，面對老員工的抵觸，兄弟倆站在廠門口逐個檢查手機(jī)：“不會用智能手機(jī)的，公司出錢培訓(xùn)；不愿意學(xué)的，只能遺憾告別。”楊松笑稱那次“數(shù)字化革命”雖然艱難，但讓審批效率得到了提升，“現(xiàn)在連保潔阿姨都會用釘釘報物料需求。”
兄弟倆的分工，像是給中童擰了套“雙引擎”。兄長沉得下心，一頭扎進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃里就不挪窩；楊松則是“闖將”，專管市場開拓與團(tuán)隊執(zhí)行。“他能對著張設(shè)計圖熬三天三夜。”楊松記掛著2013年從德國回來的那個深夜：當(dāng)時兩人剛拿到的產(chǎn)品設(shè)計資料，在辦公室討論爭到凌晨，他實(shí)在熬不住先回了家，第二天早上八點(diǎn)推開辦公室門，兄長依然在辦公室研究，而且精神抖擻。
“后來這股子鉆勁就成了中童的根。”楊松說，“以至于后來對產(chǎn)品的這種創(chuàng)新的基因就注入到中童里面，公司里面是非常重視產(chǎn)品創(chuàng)新，技術(shù)研發(fā)這一方面。而我更擅長把他的想法變成客戶訂單。”
楊松這話里藏著默契：公司大小決策文件上，總留著兄弟倆的雙簽名。“我們有過爭執(zhí)，但從未在核心決策上分歧，因?yàn)槟繕?biāo)始終一致。”這種默契在泰國工廠項目上體現(xiàn)得淋漓盡致。“4月份決定立項，我哥當(dāng)天就飛曼谷考察，我在國內(nèi)組建籌備組。”三個月內(nèi)兩人往返中泰11次，楊松說“他搞定當(dāng)?shù)卣吲c供應(yīng)鏈，我負(fù)責(zé)團(tuán)隊組建與訂單轉(zhuǎn)移，這種配合我們練了十幾年。”
全球化時代的生存智慧
研發(fā)創(chuàng)新是中童的另一張王牌。“我們每年研發(fā)投入占營收3.8%，僅去年就申請43項專利。”這種創(chuàng)新力讓中童從OEM代工升級為ODM方案提供商。
對新興技術(shù)的敏銳嗅覺讓中童始終站在行業(yè)前沿。“2016年我們就用AI做需求預(yù)測，通過分析全球電商數(shù)據(jù)，系統(tǒng)已成功預(yù)測出三款爆款產(chǎn)品。”楊松說。
產(chǎn)品矩陣的擴(kuò)展同樣暗藏玄機(jī)。從單一游戲床到涵蓋智能電動系列，科學(xué)輔食系列，健康睡眠系列，安防護(hù)理系列，科學(xué)日用系列，每個品類都針對特定市場。“歐美客戶認(rèn)我們的智能系列，東南亞更青睞高性價比產(chǎn)品。”楊松展示的產(chǎn)品定位圖清晰劃分：“重慶基地主打國內(nèi)與邊貿(mào)，泰國工廠專攻北美，漳州總部聚焦高端定制。”
面對出海企業(yè)的共性難題，楊松有自己的心得。“不要為了出海而出海，要算清楚賬。”他以泰國工廠為例：“雖然成本增加了，但規(guī)避了關(guān)稅，還能開拓東盟市場，長期看是劃算的。”這種理性決策背后，是中童“以不變應(yīng)萬變”的哲學(xué)：“市場再變，做好產(chǎn)品、建好團(tuán)隊的根本不能變。”
對于即將參加的CKE展會，楊松充滿期待。“我們會帶去最新的電動系列產(chǎn)品，包括帶AI交互功能的嬰兒搖椅。”
圖/中童電動搖椅
采訪結(jié)束時，楊松總結(jié)說：“我哥常說，我們來自農(nóng)村，能走到今天靠的是'愛拼才會贏'的勁頭。”這句話或許正是中童從廈門作坊到跨國企業(yè)的成長密碼，也預(yù)示著這家企業(yè)在全球競爭中的更多可能。
文/肖凌、高永珍，圖/品牌方
